《卓有成效的管理者》-好书推荐:管理者看哪些书?绝对经典的管理书籍推荐

摘要:
管理者应该看哪些书籍?推荐书小编今天给大家推荐绝对经典的管理书籍-《卓有成效的管理者》。虽然管理者不是看点书就可以做好管理者,要多实践,找方法。但是看书却可以触发你的想法,可以事半功倍。谁都会有思维固

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文|包子脸猫 每周一本书

管理者应该看哪些书籍?推荐书小编今天给大家推荐绝对经典的管理书籍-《卓有成效的管理者》。虽然管理者不是看点书就可以做好管理者,要多实践,找方法。但是看书却可以触发你的想法,可以事半功倍。谁都会有思维固定的时候,也许你看这本书,会突然触发你的灵感。做一个成功的管理者,推荐书小编推荐《卓有成效的管理者》。

第1章  卓有成效是可以学会的

“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克用简单但深刻的语言论述了管理者必须卓有成效和如何卓有成效,是值得多次重读和细细品味的好书。

№1 导语

精彩观点

《哈伯企业管理经典从书》

第一章 卓有成效是可以学会的

我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力,更重要的是具备“做对事情”的能力。

1.有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才能可能产生效益。

№2 为什么需要卓有成效的管理者

2.知识工作者并不生产本身具有效用的产品。知识、创意和信息本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当作投入,并转化为另一种产出,他们才具有实际的意义。

管理者的工作必须卓有成效;

3.本书中“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者,因为知识工作也像任何其他工作一样,有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。

卓有成效是可以学会的。

4.每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。诚然,一位管理者如果不能致力于工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。管理者必须面对如下事实:第一,管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。第二,管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。第三,使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身处于一个“组织”之中。第四,管理者总认为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界,也是戴上了一副变形的眼镜。

“效率”指的是将事情做对的能力;

5.世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者,在类型、性格和才智方面,很难加以区别。

“有效性”则强调做对的事情的能力。

6.有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。

以前用以衡量体力工作者效率的方法和制度,并不能用于评价知识工作者。知识组织需要使用更多的智慧,产出不是产品,而是创意、知识和信息,这些只能够通过其他知识工作者将其作为投入转为另一种产出时才有意义。有效性是通过对组织的贡献来评价的。(绩效参考)

7.要成为卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:第一,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。第二,有效的管理者重视对外界的贡献。第三,有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。第四,有效的管理者集中精力于少数重要的领域。第五,有效的管理者必须善于做有效的决策。

№3 谁是管理者、管理者必须面对的现实

第二章 掌握自己的时间

谁是管理者

8.时间的供给,没有弹性,并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的管理者,即“每一位促进机构有效运转,负有行动与决策责任的知识工作者”,无论职位高低,都是管理者,都必须力求有效。:D

9.管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间,如果每一次所化的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。

管理者必须面对的现实

10.如何诊断自己的时间?如何诊断自己的时间:1)记录时间耗用的实际情况,必须在处理某一工作的“当时”立即记录,而不能事后凭记忆补记;2)做有系统的时间管理;3)将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

1. 时间并不属于自己

11.如何检查机构中存在的缺陷:1)找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费因素,特别是一而再、再而三出现同样的“危机”;2)人员过多,也常造成时间浪费;3)会议太多也是组织不健全的一个因素;4)信息功能不健全或者信息的表达方式不当。

每一个人随时都可以找管理者,因此对于他们来说,时间往往都是属于别人的。

12.一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

2. 被迫忙于“日常运作”。

13.我们需要开会的原因:1)每个人都有自己的工作,需要靠彼此合作才能完成某一特定任务;2)因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑中,需要集思广益。

由于管理者面临着的世界是复杂的,他们并不能直接区分重要的事情和只会分散注意力的事情,因此他们往往穷于应付。

14.管理者的时间,决不能让开会占用太多,会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

3. 本身处于“组织”之中。

第三章 我能贡献什么

处于组织之中,使得只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。对于管理者来说,最重要的人物并非是他们直接控制的下属,而是其他部门的人,因与这些人主动接触并且使这些人利用他的贡献

15.一个人如果只知道埋头苦干,如果总是强调自己的职权,那么无论他的职位有多高,也只能算是别人的“下属”。

4. 身处组织内部,受到组织的局限。

16.管理者需要重视责任和贡献。重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所述的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界,只有外部世界才是产生成果的地方。

管理者往往认为,组织内部的事才是与他密切相关的现实。但是在组织内部并不会有成果出现,在组织内部只会存在人工和成本,成果都存在于组织之外。管理者只有使自己与外界保持直接的联系,才能在一定程度上不受组织的限制。

17.一般机构对成效的要求分为以下三个方面:1)直接成果;2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;3)培养与开发明天所需要的人才。

№4 对有效性的认识及卓有成效的学习

18.在面对机构内部人员时,你应该提出下面的问题:为便于你为机构作出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?

有效性

19.在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效。

提高有效性需要善用专业人才。在不增加资源供应量的情况下,提高资源的产出量。

20.有效的人际关系,需要满足以下要求:1)互相沟通;2)团队合作;3)自我发展;4)培养他人。

卓有成效可以学会吗?

21.信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

思想上养成一些习惯:

第四章 如何发挥人的长处

(1)合理分配有限的时间;

22.充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的,管理者的任务,就是要充分的运用每一个人的长处,共通完成任务。

(2)重视对外界的贡献;

23.管理者的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

(3)善于利用长处、善于抓住有利形势;

24.一个人能够做什么,才是组织器重他的原因,而他不能做什么,则仅是他的限制。

(4)集中精力于少数的领域;

25.一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处得到发挥,那么他只能收到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果既完不成任务,又缺乏有效性。

(5)善于做有效的决策。

26.卓有成效的管理者在用人时,会考虑以下原则:1)不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位,如果先后由两三个人担任都失败了,那么着肯定就是一个常人无法胜任的职位,应该重新设计;2)职位的要求要严格,而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时,其置为的标准,应该能作为他日后发展的引导,应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据;3)需要优先考虑某人能做什么,而不是优先考虑职位的要求是什么。4)需要知道在用人之所长的同时,还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会,而不能只抓存在的问题。

第2章  掌握自己的时间

27.某人能在某一组织中作出什么贡献,他本身的知识和技能是一个因素,组织的价值观和目标也是同样重要的。

№5 本章导语

28.只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情的调职,这是管理者的责任。

记录时间

29.当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时,管理者应该考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。

管理时间

30.协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

统一安排时间

第五章 要事优先

有效的管理者并不是以计划为起点,他们以认清时间应该用在什么地方(即时间安排)为起点,然后再管理自己的时间,最后将零星的时间变为集中的整块的时间。

31.一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处,这是获得成果的唯一方法。

№6 时间对管理者的压力

32.由于管理者面对的事务太多太杂,因此才需要特别专心,一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

一方面,与其他知识工作者建立关系尤其费时间。

33.有些人一事无成,但实际上他们做的非常吃力,原因:1)他们低估了完成一件任务所需的时间,有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足;2)一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果,总不免使进度更加落后;3)一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间,而且只要任何一件事情受阻,全部的事情也都跟着受阻。

另一方面,当组织规模较大时,人事决策会需要大量的时间。

34.所谓今天,乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去,每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。

№7 如何诊断自己的时间

35.昨天的成功,往往会留下无尽的影响,远超出成功的有效期以外,演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的。

记录时间,了解时间是怎么耗用的

36.一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

有效的管理者都保持着一份时间记录,每月定期拿出来检讨。

37.我们的问题并不是缺乏“创新”,而是缺乏创意的执行。

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38.在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上,最重要的并不是分析,而是需要拿出应有的勇气。

№8 如何管理自己的时间

39.我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度:1)重将来而不重过去;2)重视机会,不能只看到困难;3)选择自己的方向,而不盲从;4)目标要高,要有新意,不能只求安全与方便。

将非生产性的和浪费性的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

第六章 决策的要素

1. 哪些是不必要做的事情?

40.管理者由于拥有特殊的地位和知识,因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

2. 哪些是可以由别人代为参加的活动?

41.一项决策如果不能够付诸实施,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面,必须力求简单。

3. 哪些是浪费别人时间的活动?

42.决策的五个要素:1)确实了解问题的性质;2)确实找出解决问题时必须满足的界限;3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件;4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策编程可以被贯彻的行动;5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性以及有效性。

№9 消除浪费时间的活动

43.我们在决策时经常犯的错误包括:1)误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;2)误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则;3)对某些根本性问题的界定似是而非;4)只看到问题的部分,而没有看清全貌。

有些时间的浪费是由于管理不善和机构缺陷所引起的,这些问题也应当引起管理者的重视。

44.一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。

1. 找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。

45.关于决策是否容易被他人接受的问题,如果总是需要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那么就完全是浪费时间,而不会有任何结果。

2. 判断人员是否过多。

46.如果需要将一项决策转化为行动,那么你必须明确回答以下问题:
1)谁应该了解这项决策?2)应该采取什么行动?3)谁采取行动?4)这些行动应该如何进行,才能使执行的人有所遵循?

若高级管理人员将他工作1/10的时间,花在处理所谓“人际关系问题”上,即可判定人员过多。

第七章 有效的决策

3. 判断组织是否不健全。

47.管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择,所以除非有不同的见解,否则就不可能有决策。

其表现就是会议太多

48.管理者应该重视反面意见,因为:1)唯有反面意见,才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏;2)反面意见本身,正式决策所需的“另一方案”;3)反面意见可以激发想象力,不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,辨识激发想象力的最为有效的因素。

4. 判断信息功能是否不健全。

49.大型组织的基本弱点之一,是中层人士很少有决策训练的机会,以致难以担任高层的决策职位。

№10 统一安排可以自由支配的时间

第八章 结论:管理者必须卓有成效

组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

50.对组织而言,需要个人围棋做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性,才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之,卓有成效确实必须学会的。

第3章  我能贡献什么

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№11 本章导语

为您奉上:《卓有成效的管理者》读后感

有效性的关键是什么?是重视贡献。

(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;

(2)自己与他人的关系,包括与上司、同事和下属的关系;

(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等

№12 管理者的承诺及如何使专业人员的工作卓有成效

重视贡献(即对贡献的承诺),重视外部世界,重视真正产生成果的地方,不被部门,职能限制。

“贡献”在不同的场合有不同的含义,常见的贡献有三种:

(1)直接的成果;

(2)树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;

(3)培养与开发明天所需的人才。

如何使专业人员的工作卓有成效?

这是有效性得以体现的第一个方面——自己的工作,涵盖了工作内容、工作水准及其影响

№13 正确的人际关系及有效的会议

有效性得以体现的第二个方面,即人际关系管理,着眼于贡献即可满足这些条件:

(1)互相沟通。

(2)团结合作。

(3)自我发展。

(4)培养他人。

有效性得以体现的第三个方面,即各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

Mikael
Cho(Crew的创办人)要求与会者积极思考,并且带着清晰的讨论清单参与会议

第4章  如何发挥人的长处

№14 本章导语

如何利用人的长处:

(1)用人所长;

(2)如何管理上司;

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